Многие руководители считают, что «сотрудников нет смысла мотивировать, ведь сам факт сохранения рабочего места — достаточная мотивация к качественной и эффективной работе». Так ли это на самом деле?

Есть еще такая циничная шутка от некоторых директоров «Ваш бонус за 2014 год — ваша работа в 2015 году». Представьте, как чувствуют себя сотрудники, которые остались в организации. Экономические новости, повышение цен, увольнение коллег, возросшие должностные обязанности — все это создает ощущение стресса и тревоги. А вы, как руководитель, зависите от этих людей и их эффективности. Ведь основную ценность в бизнесе создают люди, и конкурентоспособность предприятия определяется его сотрудниками.

Поэтому, наш ответ про мотивацию: сотрудников надо не просто мотивировать, с ними нужно работать. Если вы в прошлом руководили, почти не общаясь с сотрудниками, то сейчас — время повернуться к ним лицом.

Мы много говорим о лидерских качествах руководителя, и сейчас эти качества становятся особенно важны и востребованы.

Ведь в стрессовой ситуации включаются инстинкты выживания, что совсем не способствует эффективной работе. Люди не должны думать: уволят-не уволят, понизят-не понизят. Как можно работать хорошо, понимая, что завтра ты можешь уже не сидеть за этим столом? У сотрудников должна быть определенность, пусть и не очень веселая. Когда есть определенность и ясность, высвобождаются силы для работы.»

Как взять ситуацию под контроль.

Есть несколько мер, которые помогли руководителям западных и российских фирм, которые успешно пережили трудные моменты. Выиграли те, кто выбрал баланс между «стать лидером» и «довериться своим сотрудникам».

Вот важные пункты.

1. Станьте лидером.
   Те руководители, которые не готовы взять на себя ответственность за свой коллектив, чаще теряли позиции в кризисной ситуации. Сотрудники хотят, чтобы кто-то им сказал, что ситуация сложная, но она под контролем. Это естественная потребность большинства людей в безопасности.
2. Информируйте.
   Еще один миф руководителя: Сотрудники и так все понимают и все знают.
   Это не так. У каждого сотрудника своя «картинка» в голове, свои страхи и ожидания. А неопределенность — один из самых демотивирующих факторов, даже хуже, чем непопулярные меры.
   Чем быстрее вы устраните слухи и недопонимание, тем быстрее подчиненные приступят к работе. Тем меньше будет бесед в курилке и терапевтических разговоров за чаем.
   Поэтому кризис это время собраний, совещаний, информационных рассылок и личных встреч, каким бы неуместным это не казалось руководителям.
3. Возьмите ситуацию под контроль.
   Здесь план для руководителя такой:
   
   • констатируем ситуацию «Продажи упали, дебиторы не платят, ситуация сложная»;
   • говорим о собственном опыте «Такое уже было в нашей фирме и мы справились. Я был к этому готов. Это наша работа, здесь нет трагедии.»;
   • у нас есть план действий. «Мы предпринимаем антикризисные меры (перечислите)»;
   • нагружаем задачами, говорим что нужно от каждого сотрудника.
4. Вовлекайте в принятие решений.
   Успешнее всего из кризиса выходили компании с двумя стилями управления — авторитарный единоличный лидер, либо компания с политикой «вместе мы команда».
   Если вы не можете взять на себя единолично всю ответственность за ситуацию, разделите ее с сотрудниками. Создавайте «рабочие группы» для обсуждения антикризисных мер. Обратите внимание на неформальных лидеров, мнение которых влияет на коллектив. Включите их в обсуждение, сделайте своими сторонниками. Это поможет легче внедрять решения и создаст ощущение команды, которая справится с любыми трудностями.»